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Wozu Qualitätsmanagement? |
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Einerseits besteht unter dem gegenwärtig
immensen Kostendruck für Krankenhäuser
ohne Zweifel die Gefahr, dass
Einsparungen und Rationalisierungen (am
falschen Ort oder zur falschen Zeit) zu
Lasten der Qualität und damit der
Patienten gehen. |
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Andererseits zeigt die tagtägliche
Praxis, dass gerade Qualitätsmängel sehr
häufig zusätzliche und unnötige Kosten
verursachen und Arbeitszeit von
Mitarbeitern verschwenden. |
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Beispiele:
- Wundinfektion mit verlängertem
Klinikaufenthalt durch unzureichende
Hygiene
- Wartezeit im Operationssaal aufgrund
mangelnder Terminabsprache
- Bearbeitung von Beschwerden über
unfreundliches oder unsachgemäßes
Verhalten
- Doppeldiagnostik wegen
unübersichtlicher Krankenakten oder
schlechter Archivierung
- Reibereien zwischen Abteilungen oder
Berufsgruppen aufgrund unklarer
Kompetenzen. |
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Sorge um Qualitätsverluste durch
Sparsamkeit und wachsende Einsicht, dass nicht nur die Qualität selbst,
sondern auch und gerade deren Vernachlässigung Geld kostet, hat einen
rapide wachsenden Bedarf an unternehmensweiten Verfahren zur Planung,
Messung und Steuerung von Qualität hervorgerufen. |
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Dabei
wird gemeinhin angenommen, dass
medizinische Diagnostik und Therapie,
Pflege und technische Einrichtungen in
deutschen Krankenhäusern vergleichsweise
hohe Qualität aufweisen und
traditionelle
Qualitätssicherungsmaßnahmen wie Ober-
und Chefarztvisiten, die ärztliche
Weiterbildungsordnung, Sektionen und
Todesfallkonferenzen etc. bislang
geeignet waren, diesen Standard zu
erhalten. |
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Qualitätsdefizite
hingegen werden am häufigsten in der
Ablauforganisation und der Grundhaltung
dem Patienten gegenüber erkannt, darüber
hinaus mehren sich die eingangs
erwähnten Zweifel, ob die heutigen
Standards auch in Zeiten knapper
Ressourcen aufrechterhalten werden. |
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Diese
Überlegungen erfordern eine Ausweitung
des Qualitätsbegriffes auf den gesamten
Dienstleistungsprozess im Krankenhaus
und eine prozessorientierte
Betrachtungsweise, die
berufsgruppenübergreifend alle
Mitarbeiter des Krankenhauses
einbezieht. Eine derartige Betrachtung
führt zu der Erkenntnis, dass die
hartnäckigsten Hindernisse auf dem Weg
zur angestrebten Qualität so genannte
Schnittstellenprobleme an jenen Punkten
sind, an denen für einen reibungslosen
Ablauf das Zusammenspiel von
Abteilungen, von Berufsgruppen, von
Früh- und Spätschicht oder anderen
Einzelgruppen erforderlich wäre. Eine
genauere Analyse solcher Probleme bringt
fast immer Informations- oder
Kommunikationsdefizite zum Vorschein, so
dass Informationsmanagement und
Kommunikationsförderung für uns zu den
wichtigsten Elementen des
Qualitätsmanagements gehören. |
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